Bavaria, versión SABMiller

Bavaria, versión SABMiller

La compañía cervecera ya empieza a sentir el estilo de la multinacional sudafricana. La meta es duplicar el tamaño de la empresa en un período de 5 a 7 años, y la estrategia para lograrlo ya está lista.

Cuando el alemán Leo Kopp fundó Bavaria en 1889, tuvo que librar una pelea a muerte con las chicherías para conseguir que la cerveza se convirtiera en la bebida del pueblo. Hoy, 117 años después, la batalla de SABMiller es contra licores de mayor proyección social como el whisky, el vino, el vodka, el ron e incluso el aguardiente, a los cuales quiere reemplazar en las distintas ocasiones de consumo de los colombianos.
Esta visión hizo que su participación de mercado se redujera abruptamente en 36 puntos en cuestión de meses. Cuando anunció la compra de Bavaria, en junio de 2005, tenía el 98% del mercado. Hoy tiene el 62%. Esto se debe a que en lugar de compararse con el mercado cervecero, como tradicionalmente lo había hecho Bavaria, el punto de referencia de la multinacional sudafricana son los licores en general.

La visión ampliada de su negocio es lo que le ha permitido ponerse una meta muy ambiciosa de crecimiento: duplicar el tamaño de la compañía en un período de 5 a 7 años, subiéndole el perfil a la cerveza pero sin perder de vista los estratos populares donde Bavaria ha cimentado su crecimiento desde que se fundó.

Para lograr esto tiene un presupuesto de inversión de más de US$300 millones para renovar las marcas en un período de dos años (nuevas botellas, nuevas canastas, nueva imagen y nuevo posicionamiento), y uno de US$250 millones en mercadeo y ventas para publicidad, promociones y descuentos, en el mismo período.

La responsabilidad de duplicar las ventas y de darle un mejor nivel a la cerveza en la mente de los consumidores está en manos de dos colombianos, Mauricio Leyva y Rafael Vargas. El primero, a sus 36 años, es el vicepresidente de mercadeo de Bavaria y fue uno de los que hizo posible que el año pasado las ventas de la compañía crecieran 9,8%, cuando históricamente el crecimiento oscilaba entre el 1,5 y el 2,5%. Mientras Leyva responde por la estrategia, Vargas, de 37 años, quien entró a la empresa hace un par de meses como vicepresidente comercial, tiene a su cargo la ejecución, es decir, transferir a los canales de comercialización la proposición de valor de las marcas.

Los dos, dirigidos por Karl Lippert, un ejecutivo cuya meta es replicar en Colombia la consolidación del dinamismo que logró en la cervecería polaca tiempo después de que fuera adquirida por SABMiller (ver gráfico), son los encargados de trasplantar el modelo sudafricano de mercadeo al ADN empresarial de Bavaria. “Con SABMiller, las marcas se convierten en el centro de la organización y el mercadeo deja de ser una responsabilidad del área, para convertirse en una responsabilidad de toda la empresa”, explica Leyva. “Estamos empezando a respirar y transpirar marcas, con la misión de duplicar el tamaño de Bavaria de aquí a 5-7 años. El reto es de todos en la organización”, puntualiza Vargas.

La era SABMiller
Una señal sutil de esta “transpiración de marcas” es el cambio que se está dando en los cuarteles generales de Bavaria, en Bogotá, donde los cuadros de Botero han ido perdiendo protagonismo y han sido reemplazados en los lugares de honor por cuadros que reflejan los atributos de las distintas marcas (ver foto de apertura). Un cambio de decoración que empezó en las áreas de presidencia, pero que se llevará a todas las oficinas, donde por protocolo reinaban el blanco y las paredes desnudas. Ahora, el color y las referencias a las marcas se van a imponer, así como se impuso (es obligación) ir a la oficina sin corbata, porque, como dice Lippert, la cerveza es divertida y la diversión riñe con las corbatas.

Por su parte, el cambio de fondo radica en que SABMiller le está dando un giro de 180 grados a la orientación de Bavaria. La empresa está pasando de estar enfocada en la producción y la logística, a convertirse en una compañía centrada en las marcas y el mercadeo. “Nosotros crecíamos antes pero no con una estrategia de portafolio. Es decir, la marca que hiciera las mejores promociones era la que lograba el crecimiento de Bavaria. Ahora, lo que se hace es que cada marca está enfocada en un segmento o nicho de mercado para satisfacer la necesidad del consumidor, no del canal”, explica Leyva.

Asumir la política mundial de SABMiller no es fácil, porque no solo implica tener una estrategia hacia el consumidor, sino que representa un fuerte cambio cultural. Sin embargo, la multinacional tiene un manual para infundirles pasión por las marcas a las compañías que compra, y que les asegura el éxito en esta “transfusión”.
Todo parte del conocimiento del consumidor, el canal y sus necesidades. Con esta información, se hace una capacitación a todos los empleados de la compañía en mercadeo y se los vuelve responsables por la salud de las marcas. “Los dos activos más valiosos de la compañía son los empleados y las marcas. Entonces, todos debemos ser expertos en el manejo del personal y de las marcas”, explica Leyva. Para que los empleados conozcan los productos, la compañía les da mensualmente un surtido de las bebidas de su elección, y son los primeros en probar los nuevos lanzamientos.

Lo anterior se traduce en que cada una de las áreas de la organización tiene un objetivo y una función específica para cada una de las marcas. Cada departamento firma un contrato en el que especifica cómo va a contribuir a la salud de cada una de las marcas. Por ejemplo, el área de recursos humanos tiene la responsabilidad de conseguir el personal con el perfil adecuado, la de distribución se encarga de repartir las diferentes marcas en los canales que le correspondan, etc. “Antes todas las marcas iban a todas las tiendas, hoy cada tienda tiene un objetivo específico, y mi compromiso es llevarlas donde la buscan los consumidores”, explica Vargas. La compañía está en este momento firmando los mandatos de marca, como se llaman estos contratos. El siguiente paso es hacer reuniones trimestrales entre los distintos vicepresidentes y los directores de marca para evaluar cómo están cumpliendo el respectivo mandato.

De cara al mercado
Paralelo al cambio cultural, corre la estrategia de mercadeo. El objetivo es diferenciar las marcas, ya que hasta el momento todas habían estado enfocadas en el mismo segmento, y las diferencias eran más regionales. Ahora, se van a tener marcas nacionales que ataquen los distintos segmentos de consumidor y ocasiones de consumo.

Esta estrategia se apoya en un estudio demográfico y actitudinal del consumidor. En él se realizaron 8.500 encuestas nacionales, con las que se estudiaron variables como género, estrato socioeconómico, oportunidades en que consume o no cerveza, y 53 atributos del consumidor (lo refresca, desinhibe, embucha, etc.). Con estos datos, se segmentaron las necesidades y ocasiones de consumo, y se hicieron 9.500 entrevistas a profundidad para conocer con más detalle las características del consumidor. El resultado permitió crear el mapa de consumo, que es hoy el centro de la organización, porque permite ver dónde está la compañía, a dónde quiere ir y cuál es el mejor camino para lograrlo.

Aunque Leyva y Vargas no revelan el mapa, sí explican el eje de la estrategia que les permitirá duplicar el tamaño de la compañía.

Lo primero es renovar todas las marcas en un período de dos años, con el lanzamiento de nuevas botellas, imagen y un nuevo posicionamiento del portafolio cervecero y no cervecero (excepto jugos, que lo acaban de vender a Postobón, ver nota página 40). Esto les permitirá subir el nivel de la categoría en Colombia, y demandará una inversión de US$300 millones.

Los cambios se empezarán a ver en el segundo semestre del año, donde cada tres meses, hasta 2008, se van a ir relanzando las marcas renovadas y las nuevas marcas que traerá SABMiller al país. Si bien no hay adelantos sobre los productos, se sabe que incluirán bebidas premium y otras especiales para el consumo femenino. Tan solo en el período abril 2006-marzo 2007, la inversión en mercadeo será de US$170 millones, de lejos la más grande del país.

En el tema de distribución, el objetivo es lograr que cada marca llegue al canal más afín con ella. Bavaria tiene 433.000 puntos de venta y 46 tipologías de canales. La idea es segmentar esos canales en 5 categorías. “Todo el material de punto de venta va a identificar la marca y la ocasión de consumo que ahí se vive”, explica Vargas.

El otro tema importante es lograr que el precio sugerido se cumpla. “Tenemos como misión hacer más accesible el producto al consumidor, por eso precios es una bandera gigantesca de Bavaria”. Por eso, están diseñando un sistema de estímulos para capacitar al tendero y que entienda que puede vender mayor volumen si se ajusta a los precios sugeridos.

Dentro de la estrategia de competir con licores, los supermercados, discotecas, bares y restaurantes cobran una mayor importancia. El objetivo es que en un período de 4 años Bavaria contribuya con el 3% de las ventas de los supermercados, cuando hoy lo hace con el 0,5%. En discotecas, bares y restaurantes, donde tienen el 1,5% de las ventas, la meta es ser muy agresivos para subir esa participación.

Sin duda, Bavaria tiene hoy una de las metas más agresivas de las compañías de consumo masivo en el país. La transfusión de SABMiller le ha dado un nuevo dimensionamiento al negocio y, si tiene éxito, le dará también un nuevo status a la cerveza.